INTRODUCTION
Grâce à la veille concurrentielle chaque entreprise connaît
parfaitement le marché sur lequel elle évolue, elle est en mesure de
qualifier ses écarts de performance et de compétitivité par rapport à ses
concurrents.
Mais toutes les entreprises françaises savent-elles qu'en effectuant des
comparaisons avec des filiales de son groupe ou en se comparant avec d'autres
sociétés évoluant dans d'autres domaines elles peuvent progresser et
améliorer leurs performances de façon très significatives ?
Pour réussir, une entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à
partir des méthodes les plus performantes. La pratique du
"Benchmarking" permet de relever ce défi.
QU'EST-CE-QUE LE BENCHMARKING
" LE BENCHMARKING " est la méthodologie qui consiste à
rechercher en permanence les meilleures pratiques afin d'adopter, ou
d'adapter leurs aspects positifs et de les mettre en oeuvre pour devenir le
meilleur des meilleurs.
" LE BENCHMARKING " est un point de référence à partir duquel on
fixe les objectifs.
" LE BENCHMARKING " en language courant
- est
un processus de fixation des objectifs.
- est
un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères
d'excellence.
- est
un processus continu d'évaluation des services, des produits et des
méthodes par rapport aux meilleurs reconnus dans leurs catégories.
METHODOLOGIE DU " BENCHMARKING "
La méthodologie de " Benchmarking" conseillée consiste en
dix étapes ( Figures 1 et 2) réparties en quatre phases :
PLANIFICATION ANALYSE INTEGRATION ET ACTION.
Chaque étape comporte une entrée, un processus et une sortie. La
sortie de la première étape doit être l'entrée de la seconde. Cette approche
est la même pour chacune des étapes jusqu'à ce que l'étude parvienne à son
terme.
Phase de planification
Au cours de la phase de planification, une équipe élabore un diagramme de
flux de la procédure, de la méthode ou de la technique traitée. A partir de
l'analyse de ce diagramme de flux, des mesures de performance critiques
peuvent être déduites et des descriptions de projet élaborées. A la suite de
la phase de planification, une équipe détermine des partenaires du
"Benchmarking" qui sont reconnus comme des champions dans leur
catégorie.
Phase d'analyse
Au cours de la phase d'analyse, l'équipe se concentre sur les différences de
méthodes ou de procédures en analysant les résultats. Cette phase prend en
compte l'analyse du diagramme de flux des pratiques du champion choisi. A
partir de ces informations, l'équipe a la possibilité d'élaborer une analyse
des écarts. Cette analyse est essentielle pour la compréhension de
l'évolution future des performances et les gains possibles.
Phase d'intégration
Cette phase présente les conclusions du "Benchmarking" et améliore
la compréhension de l'équipe en ce qui concerne les écarts de performance.
Ces conclusions entraînent une analyse des conséquences des changements à
faire.
Phase d'action
Dans cette dernière phase, l'équipe élabore des plans d'action, des
calendriers de mise en oeuvre mesurant les résultats/progrès, les extensions
potentielles à d'autres domaines. Pour finir elle définit les moyens de
réévaluer la référence après une certaine période de mise en oeuvre.
P
l
a
n
i
f
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c
a
t
i
o
n
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Mission, Buts, Objectifs , Diagrammes de flux
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1.Analyser les priorités
Sélectionner le processus critique. Définir les mesures.
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Description de projet :
buts, raisons.
Champ d'application Avantages Mesures/méthodes
Temps nécessaire
Identification des 3 ou 4 partenaires potentiels
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Description du projet
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2.Etablir des comparaisons
avec des partenaires internes et externes.
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Identification des 3 ou 4 partenaires
potentiels
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3 . Fixer les priorités.
valider le plan de collecte des informations.
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Rapport d'informations
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A
n
a
l
y
s
e
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Rapport d'informations
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4.Définir les différences de performances et de
processus.
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Analyse des différences
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Analyse des différences
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5.Calculer les écarts
Déterminer les tendances avec/sans changement.
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Projections des
performances futures
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I
n
t
é
g
r
a
t
i
o
n
|
Projections des performances futures
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6.Décider des outils de
communication.
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Rapport sur les meilleures
pratiques
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Rapport sur les meilleures pratiques
|
7.Développer les nouveaux
objectifs et impact sur le personnel.
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Objectifs révisés
Impact sur le personnel
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A
c
t
i
o
n
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Objectifs révisés Impact sur personnel
|
8. Développer leplan
d'actions
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Plan d'actions agréé par la
Direction
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Plan d'actions agréé par la Direction
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9.Surveiller les progrès et
examiner les résultats.
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Etat de mise en oeuvre
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Mise en oeuvre
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10. Réévaluer le plan
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Réévaluation
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Figure 2 . Etapes détaillées de la procédure d'étude d'optimisation
LES
QUATRE TYPES DE " BENCHMARKING "
- " Benchmarking" interne : Il s'agit de comparer vos
opérations à d'autres opérations similaires à l'intérieur de votre
propre organisation. Ce type est le plus facile à étudier et à mettre en
oeuvre. Le " Benchmarking" interne aura pour résultat une
amélioration d'environ 10% des performances.
- " Benchmarking"
de concurrence :
Il s'agit de comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent pour le
produit, la procédure ou la méthode qui vous intéresse. C'est pour ce
type qu'il est le plus difficile d'obtenir des informations. Le "
Benchmarking" en association avec un concurrent implique des
considérations légales. Ce type de "Benchmarking" aura
normalement pour résultat une amélioration d'environ 20% des
performances.
- " Benchmarking
" fonctionnel :
Il s'agit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des
entreprises non concurrentes, à l'intérieur du même secteur d'activité.
Il est facile de rassembler des informations pour ce type de
"Benchmarking" qui conduira à des techniques novatrices.
L'étude de " Benchmarking" conduira à une amélioration des
performances qui pourra atteindre 35% ou plus.
- " Benchmarking" générique : Il s'agit de comparer des méthodes
de travail ou des processus dans des secteurs d'activité différents. Un
constructeur informatique peut, par exemple, comparer le fonctionnement
de sa logistique à celui d'une entreprise du secteur de la grande
distribution. Cette méthode est probablement la plus productive et la
plus novatrice. La concurrence n'entre pas en ligne de compte dans ce
type de " Benchmarking,>. L'amélioration des performances pourra
atteindre 35% ou plus.
LES
SOURCES D'INFORMATION PERMETTANT D'IDENTIFIER LES ORGANISMES AYANT LES
MEILLEURES PRATIQUES
Internes : Bibliothèques,
Revues, Publications,
Externes : Associations
professionnelles, Prix Français de la Qualité (MQF/IQM), Prix Européen de la
Qualité (EFQM/IQM), Publications de l'industrie, Rapports spéciaux de
l'industrie, Publications économiques, Séminaires, Sources universitaires,
Observatoires de l'industrie, Publicités, Bulletins d'information,
Recherches originales : Retour d'information clientèle, Enquêtes
téléphoniques, Visites sur site, Réseaux
CONTACTER UN
PARTENAIRE D'ETUDE DE " BENCHMARKING "
Après qu'une équipe de " Benchmarking " ait mis au point une
liste d'organismes potentiels pratiquant les meilleures méthodes " il
faut déterminer une entrée en matière appropriée pour chaque partenaire
sélectionné. Cherchez parmi les sources suivantes une matière appropriée
d'entrer en contact :
Sources internes
Réseau de " Benchmarking ", Service marketing, Service achat,
Service clientèle, Service qualité, Direction des Ressources Humaines,
Sources externes : Contacts personnels,
Revues spécialisées, Chambres de Commerce, Syndicats professionnels, Lauréats
du Prix Français de la Qualité, MFQ, Régions et Branches industrielles
SE PREPARER AU
CONTACT
Avant d'entreprendre un contact en vue du "Benchmarking",
préparez-vous à présenter les informations suivantes dans votre première
discussion :
- .
Décliner votre identité
- .
Donner à votre contact la raison de votre appel
- .
Donner à votre contact le but de votre projet " Benchmarking"
- .
Déterminer ce que vous désirez accomplir
- .
Expliquer comment vous avez identifié votre contact en tant que
partenaire potentiel
- .
Dire pourquoi vous désirez rendre visite à votre partenaire
- .
Préciser ce que vous voulez voir et qui vous désirez rencontrer
- .
Donner une liste des personnes qui assisteront à la réunion d'échanges
- .
Donner une estimation du temps requis
- .
Proposer des informations équivalentes sur vos procédures
- .
Dire votre intention de partager les résultats de
"Benchmarking" après analyse
- .
Envoyer une proposition de calendrier avant la réunion
PREPARATION
D'ENQUETES ET DE QUESTIONNAIRES
Les enquêtes doivent comprendre :
- .
Les attentes du client du Processus
- .
Les indicateurs de mesure
- .
Les désirs de la clientèle
- .
L'environnement
- .
Les problèmes de processus
- .
Les paramètres de processus
Un outil
d'enquête de qualité :
- .
Se compose de 15 questions au maximum
- .
Doit être objectif et se composer de questions à choix multiples
Conseils : valider votre
questionnaire en y répondant
. communiquer au préalable votre questionnaire
LES INDICATEURS DE SUCCES DE " BENCHMARKING "
- Un
engagement actif de la direction dans le "Benchmarking".
- Une
compréhension approfondie et claire de la façon dont votre propre
travail est mené afin de pouvoir le comparer avec les meilleures
méthodes de l'industrie.
- Une
démonstration de bonne volonté face aux changements et aux adaptations
fondés sur les résultats de l'étude "Benchmarking".
- La
prise de conscience que la concurrence est en évolution constante et
qu'il faut avoir une longueur d'avance.
- Une
démonstration de bonne volonté à partager les informations avec les
partenaires du " Benchmarking".
- Une
focalisation sur le "Benchmarking" : en premier lieu sur le
meilleures techniques de l'industrie et, en second lieu, sur les mesures
de performance.
- La
concentration sur les compagnies dominantes de l'industrie ou sur
d'autres opérations fonctionnant au meilleur niveau et reconnues en tant
que leaders.
- Suivre
la méthodologie.
- Un
esprit ouvert à de nouvelles idées, à la créativité et à l'innovation
dans leur application aux procédures existantes.
- Le
"Benchmarking" doit être un processus permanent.
- Le
"Benchmarking" doit être institutionnalisé.
CE QU'IL FAUT
FAIRE
- Il
faut connaître son processus avant de rechercher une autre compagnie
pour une étude de " Benchmarking".
- Il
faut obtenir l'engagement de la direction avant de se lancer dans une
étude de "Benchmarking".
- Il
faut identifier et impliquer tous ceux sur lesquels le projet pourrait
avoir des conséquences.
- Il
faut mettre en oeuvre les changements ou les améliorations afin
d'obtenir les résultats attendus.
- Il
faut assurer une communication permanente pendant toute la durée du
projet sans oublier le coordinateur "Benchmarking".
- Il
faut conduire chaque étape du " Benchmarking" comme un projet.
- Il
faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus
choisi.
- Il
faut utiliser toutes les possibilités offertes par les différents types
de Benchmarking interne, concurrentiel, fonctionnel et générique.
CE QU'IL NE
FAUT PAS FAIRE
- Il
ne faut pas faire un "Benchmarking" simplement pour le
plaisir.
- Il
ne faut pas entreprendre le " Benchmarking" sans le soutien de
la direction.
- Il
ne faut pas entreprendre le " Benchmarking"d'un processus s'il
n'est pas connu.
- Il
ne faut pas confondre les indicateurs de performances avec le
"Benchmarking".
- Il
ne faut pas confondre le "Benchmarking" avec le tourisme
industriel.
- Il
ne faut pas demander des informations sans être prêt à les donner
soi-même.
- Il
ne faut pas négliger les informations qui sont déjà disponibles dans le
domaine public.
- Il
ne faut pas attendre plus de trois jours après une visite pour faire le
rapport.
- Il
ne faut pas oublier la mise en oeuvre !
CODE DE
CONDUITE
Un " Benchmarking" bien conduit améliore la compétitivité,
oblige à l'amélioration continue, garantit la confidentialité et inspire
l'esprit d'innovation et d'excellence.
Echange d'informations.
- Demander
seulement les informations que vous fourniriez vous-même dans des
circonstances analogues.
- Etre
honnête et exhaustif.
- La
participation d'une entreprise à une étude est confidentielle. Ne pas
communiquer d'informations à l'extérieur sans avoir obtenu au préalable
l'autorisation du partenaire de Benchmarking.
- Ne
pas aborder des sujets qui pourraient porter préjudice à l'image de
votre société ou du partenaire.
Utilisation d'informations
- Utiliser
les informations obtenues seulement à des fins d'amélioration des
opérations ou des procédures au sein. des compagnies participantes.
- Ne
pas utiliser des informations à des fins commerciales.
Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.
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