LA
CULTURE D’ENTREPRISE
1.1 L'approche mécaniste : la culture comme expression d'un certain esprit d'entreprise
l.3 Le mouvement du management comparé : la culture comme variable indépendante
En astronomie, une supernova est une étoile qui restée jusqu'alors invisible présente brusquement un éclat très vif, de très forte magnitude dont l'intensité décline ensuite avec des fluctuations irrégulières. C'est à peu près l'allégorie phénoménale du concept de culture d'entreprise. Car s'il se signale par sa nouveauté et son originalité, il n'en reste pas moins que de nombreux et d'importants travaux expérimentaux ont auguré son existence dès les années 50 au Tavistock Institut of Human Relations à Londres. C'est en effet une étude sur le comportement humain à la Glacier Metal qui révèle pour la première fois le concept de culture d'entreprise.
Définie comme " un mode de pensée et d'action habituel plus ou moins partagé, appris et accepté ", la culture d'entreprise figure une sorte d'inconscient collectif, une réserve où l'entreprise puise ses solutions dans des situations inhabituelles (ex le changement). Cette découverte a deux conséquences. Elle présuppose un lien entre les changements quels qu'ils soient, de même elle reconnaît à l'intérieur d'une organisation telle qu'une entreprise, un processus de socialisation, c'est-à-dire l'existence d'ajustements subjectifs mutuels entre les différents groupes hiérarchiques. Ceci annonce une certaine rupture avec les visions mécanistes de Taylor.
Cependant, l'approche mécaniste porte en elle même les germes de la culture d'entreprise. En général, le mot " taylorisme " évoque un travail organisé de manière autonome, répétitif, sans capacité d'apprentissage, empêchant l'ouvrier de penser. Cette accentuation unidimensionnelle du taylorisme scientifique écarte une alternative dans la pensée de Taylor qui tend justement à exprimer un certain esprit d'entreprise.
la culture comme expression d'un certain esprit d'entreprise
En effet, comme chacun le sait, le taylorisme cherche principalement à augmenter la productivité, à élucider le gaspillage et la " flânerie systématique ". La solution proposée connue sous l'acronyme O.S.T (organisation scientifique du travail), consiste à régler l'organisation comme un être physique praxique. Telle est la "solution" qu'il propose. Dès lors, il s'agit concrètement, pour l'essentiel, de rationaliser les potentialités productives du travail au travers de l'effort physique. Ainsi, c'est l'énergie corporelle qui se consume selon des normes de productivité déterminées par la technologie qui la code, la contrôle, la régule et la mesure. De sorte que l'organisation ne se réduit plus qu'à un "contrôle de l'effort dans l'utilisation des ressources par la mesure d'un travail assimilable à une énergie physique, mesurable par des unités mécaniques simples (quantités, pièces produites, heures), pour s'assurer que les ressources confiées par un propriétaire sont normalement mises en valeur" (LORINO, 1989).
L'OST se donne pour objectif de créer un environnement, un climat qui privilégie le travail, expression d'une valeur à signification économique partagée par tous les individus quelque soit leur grade. Car selon TAYLOR, "seul l'argent compte" étant donné que "la prospérité devrait être le but du travail de tous les hommes" (1967, 20). Ainsi la valeur "travail", à laquelle est sous-tendue celle du gain, (des salaires élevés pour l'ouvrier et un bas prix de revient de main-d'œuvre pour l'employeur), lui-même sous-tendu par la performance, conditionne l'organisation et sert de base à une certaine psychologie du comportement d'une part et à une idée de l'action collective d'autre part. Or, pareil schéma devait impliquer " dans son essence " , une révolutions complète de l'esprit des ouvriers, une révolution " complète en ce qui concerne la façon dont ils envisagent leurs devoirs vis-à-vis de leur travail, vis-à-vis de leurs employeurs. Ces derniers devaient par ailleurs en fait autant.
Si la culture d'entreprise se réfère effectivement à un système de valeurs reposant sur une idée de la relation de l'homme au travail et des relations qu'ils doivent entretenir entre eux, ne ce sens, le taylorisme est une culture. D 'autant plus que l'accent est mis sur la nécessité d'une perception du travail analogue et unique pour tous les individus. Ignorant ce que chacun individuellement vient chercher dans le travail, le postulat qui est imposé est que chacun doit allier sa propre perception du travail en une perception semblable, partagée et impérieuse.
Ainsi, un certain type d'esprit est préconisé basé sur :
¨ Une idéologie, une valeur fondée sur le travail
¨ Un but commun : le rendement économique pour tous, la prospérité
¨ Un climat de consensus social : une acceptation des tâches à réaliser, une représentation mentale et subjective du travail et de l'entreprise collectivement partagée dans ses implications : une machine à produire dont les profits atteignent l'employeur et l'employé.
Ce modèle, théoriquement rigoureux, s'est concrètement et rapidement heurté à des limites structurelles et organisationnelles.
Quoiqu'il en soit, cette rationalisation à outrance caractérisée par un désintérêt marqué des différences individuelles va donner de l'élan aux chercheurs et une impulsion non négligeable aux dimensions culturelles des organisations.
la culture comme un phénomène intercesseur
entre le comportement et la structure organisationnelle
une insertion implicite des facteurs culturels
Les limites générées par l'approche tayloriste de l'organisation sont au cœur des travaux d'Elton MAYO et de son équipe à Harvard, dès les années 20. Leur intuition est que l'on ne peut limiter la réflexion sur l'entreprise sur ses aspects strictement techniques, technologiques et technocratiques. D'autres facteurs interviennent.
Une nuance, une distinction entre la structure formelle et les normes informelles du comportement à l'intérieur de l'organisation s'opère. Sans entrer dans les détails de chacun des protagonistes de ce courant, retenons que C BARNARD introduit la notion d'organisation informelle structurée et structurante :
¨ Langage
¨ Pensées
¨ Emotions
¨ Communication
¨ La volonté de servir
¨ Un but commun
¨ Un système coopératif qui engage les individus
et la juge " indispensable pour assurer le dynamisme et la vitalité " du système tout entier. La conséquence de cette affirmation est l'établissement d'un lien direct entre la stratégie (l'organisation se planifie en fonction de buts et d'objectifs) et la culture entendue dans ce cas comme une manière de penser et d'agir en toute coopération selon des objectifs et des buts communs qui participent à la définition de l'organisation en tant que telle. C'est-à-dire que le rapport semble s'établir entre le rendement et la notion de groupe avec tout ce que cela comporte.
Bien entendu, la notion de culture n'apparaît pas, il n'y a pas à son sujet de constructions conceptuelles, de plus, les aspects qui l'approchent et qui sont abordés ne sont pas identifiés comme étant du ressort de ce que l'on entend ordinairement par culture. Elle demeure un phénomène non-décrit. Mais C. BARNARD contribue néanmoins à mettre en lumière quelques-unes de ses manifestations (elle reste pour cela phénoménologique) et amorce ce faisant une certaine rupture dans la manière de considérer l'entreprise, qui se transforme par ce fait en une entité qui intègre en plus des aspects formels et objectifs, des aspects et données informels et subjectifs.
Une prise en considération plus précise des
caractères psychiques
Elton MAYO développe cet aspect, accordant une place plus grande aux éléments subjectifs, et contribue à donner une image organiciste de l'entreprise. L'expérience de la Western Electric, résultat d'une enquête sur le terrain d'une durée d'une douzaine d'années, dite "Effet Hawthorne", concourt peu à peu à comprendre l'organisation comme un phénomène culturel. Certes on ne parle pas de culture, mais elle est indirectement évoquée dans le discours. Les résultats obtenus, minimisent en effet l'importance des caractères physiques contextuels du travail en faveur d'aspects beaucoup plus subjectifs, tels que :
· la vie de groupe,
· la construction de réseaux de communication et d'expression,
· l'ambiance générale
· la qualité de cet environnement social.
Brièvement, il apparaît que l'augmentation paradoxale et logiquement inexplicable du rendement observé est due à l'attention régulièrement prêtée aux ouvrières de l'usine. En effet, c'est la perception de la situation, la fréquence et la qualité des relations entre les collègues, entre les agents de maîtrise et les ouvrières, qui déterminent le comportement des gens et retentissent sur leur productivité. Par ailleurs, il est rigoureusement démontré que les attitudes et sentiments éprouvés par le travailleur jouent sur son travail. C'est-à-dire qu'on se trouve à la fois en présence d'une différenciation et d'une complémentarité entre l'organisation elle-même et les sous-groupes (avec tout ce que le phénomène de groupe implique comme par exemple le sentiment d'appartenance, la naissance de petits faits sociaux etc.) qui se forment en son sein.
La reconnaissance des éléments subjectifs dans
l'entreprise
De cette manière, l'organisation ne se résume plus à ses aspects purement formels. Il est maintenant officiellement reconnu et démontré qu'elle intègre et dépend aussi d'aspects essentiellement informels et subjectifs, qu'elle repose sur un ensemble de représentations, de valeurs, de règles vécues en commun .
Ces conclusions atteignent le mode de considération de l'homme au travail qui se modifie considérablement et établit une jonction de plus en plus rapprochée et pertinente entre l'homme et le travail en déterminant ce qui les rapproche favorablement. Désormais on considère l'idée de différence individuelle et les besoins de l'individu, tant rationnels, qu'irrationnels sont minutieusement examinés et théoriquement formulés (MASLOW, 1965). Ainsi, les besoins constituent des moteurs fondamentaux du comportement humain et l'hypothèse est faite que l'absence de développement de la personnalité du salarié dans son travail à travers des représentations professionnelles sont les causes de la baisse de motivation.
Dans l'ensemble il apparaît que ces différentes approches participent à la définition d'une culture à la fois nouvelle et spécifique de l'organisation dans laquelle le travail vis-à-vis de l'homme, acquiert du sens.
Cette inclination se poursuit et s'accentue avec SELZNICK (1957), qui s'interrogeant sur le respect des principes démocratiques entre l'autorité et l'individu a placé sa réflexion selon une perspective institutionnelle. Il a par exemple exploré la fonction figurative et institutionnelle des dirigeants d'entreprise dans l'organisation et mis l'accent sur l'importance de cette fonction auprès des membres de l'entreprise vis-à-vis des valeurs et des attitudes. Ainsi, la question relative à l'importance de l'organisation en particulier informelle dans la vie de ses membres s'est posée également à lui et a ouvertement été abordée (SELZNICK et JAEGER, 1964). Selon ces auteurs, " le système des organisations formelles va contre-nature . Il exige un effort conscient pour maintenir un mode de vie, discipline et comportements, ce qui est contraire à quelques-unes des pulsions humaines" " (1964, 659). Ils poursuivent en affirmant que " la culture se crée quand, dans sa lutte contre l'aliénation, l'être humain transforme l'instrumental et l'impersonnel, le matériel et l'organique, en un domaine de significations évocatrices, expressives et centrées sur la personne ". Etant donné que l'organisation traverse la vie de l'individu et lui sert de terrain d'expériences humaines significatives, il s'avère capital de porter désormais une attention particulière aux relations impersonnelles, c'est-à-dire à tout ce qui fait la vie sociale. Ainsi l'entreprise doit savoir créer des conditions de travail, telles, qu'elle donne aux individus la vie sociale dont ils ont besoin pour éviter l'aliénation, ce qui a pour avantage de décentrer les tensions (l'individu n'est plus enclin à agir "contre" l'organisation) et les porter à des fins plus utiles.
Les effets sont immédiats. Dans la même période, les éléments constitutifs de cette vie sociale organisationnelle, vont faire l'objet d'une attention particulière. Ainsi, des phénomènes et des composantes culturels sont identifiés, décrits, répertoriés et étudiés comme, les rites (qu'ils soient de caractère initiatique ou d'intégration ou d'exclusion), les cérémonies utilisées comme canal de diffusion des idéologies (ROHLEN, 1973), les histoires, les tabous (qui prendront le nom de "impensables" du fait de leur caractère imprévisible pour les dirigeants), les mythes perçus comme des sous-ensemble de l'histoire, (CLARK, 1973; MITROFF et KILMANN, 1975 et 1976) de même que les aspects symboliques (TURNER, 1971; PONDY et MITROFF, 1979; PETTIGREW, 1979; WEICK, 1979; LOUIS, 1980).
Peu à peu, on parle "d'organisation informelle", de "système social irrationnel", de "climat organisationnel" ou "d'institution", c'est-à-dire "une communauté naturelle chargée de valeurs et mue autant par sa propre survie que sa propre finalité", soit de "committed polity" (SELZNICK, 1949), mais jamais de culture.
En France, l'œuvre commune de CROZIER et FRIEDBERG (1977) nous apprend que " le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et culturel " (L'acteur et le système). Il s'agit pour les individus pris entre différentes logiques inhérentes aux organisations, dont par exemple les jeux de pouvoir, de tirer partie du système. C'est-à-dire de faire en sorte qu'ils obtiennent à la fois, " le minimun de coopération nécessaire à la poursuite d'objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d'agents relativement libres ". Le recours à l'aspect culturel, qu'il soit leur ou du ressort de l'organisation s'impose alors. De ce point de vue, la culture est envisagée comme une capacité intra-individuelle ) sur laquelle les individus s'appuient dans la gestion de leurs interrelations avec autrui. Comme l'a par la suite montré R. SAINSAULIEU, (1973, 1977), l'organisation est le lieu d'apprentissage culturel qui se réalise à travers l'expérience des rapports obligés de travail. Ce qui se joue au cours de cet apprentissage c'est l'accès à l'identité, à sa reconnaissance ou non au cours de la relation de pouvoir.
Ainsi, si on examine les différentes théories, qu'elles émanent du courant mécaniste ou plus encore du courant humaniste, outre l'établissement factuel du lien entre les composantes de la culture et structure organisationnelle, il apparaît que la culture, (même si elle n'apparaît pas encore sous cette dénomination), est reconnue comme une donnée de l'entreprise. Elle intègre désormais les éléments qui forment une vie sociale indépendamment des structures imposées. La théorie X et Y de Mc. GREGOR illustre bien ce retournement de pensées.
La formulation explicite d'une "organizational
culture"
Il faut attendre 1964 pour revoir apparaître l'expression " culture d'entreprise ", " organizational culture " (après une éclipse de 13 ans). Ce sont BLAKE et MOUTON qui l'emploient et l'associent clairement à la gestion, soutenant que le rôle du manager est de susciter le développement et l'entretien d'une culture en faveur du travail. Ils sont formels, la culture organisationnelle est satisfaisante si elle favorise et maintient un rendement convenable aussi bien en quantité qu'en qualité, et encourage la créativité, l'enthousiasme pour l'effort utilisant pour ce faire, l'interaction comme moyen de pédagogie dans l'organisation.
Un tableau typologique s'élabore et connaît une diffusion auprès de jeunes cadres : la grille de BLAKE et MOUTON qui réside en un ensemble d'hypothèses qui croisent trois paramètres concernant la production, les orientations et les personnes et cinq positions qui décrivent chacune un style de commandement.
A l'origine, cette représentation cherche à définir les caractéristiques de la personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externes et internes c'est-à-dire des caractéristiques de l'appareil organisationnel constitué de traditions, de pratiques établies et de procédures. Ainsi le questionnaire demande au gestionnaire de se situer par rapport à ce qui fait son organisation, soit ce qui constitue son environnement culturel organisationnel.
Ainsi, le phénomène culturel s'introduit progressivement dans les préoccupations théoriques et dessine une nouvelle conception de l'homme au travail. Une jonction naît entre le vécu des employés, des cadres et la forme structurelle de leur organisation qui ne se réduit plus alors à une machine à produire. L'entreprise acquiert des caractéristiques qui font d'elle un espace social où se crées entre autre, des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles (T. PARSONS,1937) , des réseaux invisibles occupant une place de plus en plus prépondérante dans l'attitude et le choix du style de comportement à adopter dans le quotidien .
Parallèlement à cette exploration théorique et heuristique, s'élabore à partir des années cinquante un mouvement qui répondant aux préoccupations relatives à la mondialisation des échanges et à l'implantation d'industries et d'entreprises hors de leur pays d'origine, cherche à observer les effets des confrontations culturelles dans les organisations. Ce mouvement connu sous le nom de "comparative management", de management comparé, a beaucoup contribué dans la prise de considération et l'étaiement de la culture d'entreprise.
1.3. Le mouvement du management comparé :
la culture comme variable indépendante
L'examen du rapport entre la culture et l'organisation s'affine. En plus de distinguer l'aspect structurel et culturel d'une organisation, le management comparé cherche à identifier les variations de pratiques managériales par pays.
A grand renfort d'études à caractère essentiellement anthropologiques et psychosociologiques, il s'agit de s'interroger sur l'effet des cultures nationales sur les organisations et la performance. Ainsi, des expertises sont menées, sondant les gestions aussi bien européennes, chinoises et (ex)-soviétiques pour les comparer à celles qui ont cours aux États-Unis, afin de dégager les similitudes, les différences et surtout les logiques locales (GRANICK, 1962; PARK, 1966; RICHARD et WALTON, 1969; WEBER, 1969).
Ainsi, il apparaît que la culture locale et nationale fait office de toile de fond de l'entreprise et exerce une influence certaine sur le développement et le renforcement de croyances ainsi et le style commandement (HARBISON, MYERS, 1959). Le contexte culturel pousse les entreprises à adopter des formes de structures et des modes de fonctionnement interne adaptés à l'ensemble des formes acquises de comportement propre à chaque pays, selon un modèle culturel implicite. Cependant, il apparaît également que cette influence est indirecte, elle n'est pas le fait de l'entreprise, elle est importée dans l'organisation par ses propres membres. Par ailleurs, ces résultats ne rendent pas exactement compte de l'existence de cultures d'entreprise, car l'observation est également faite que les mentalités entre firmes d'un même pays diffèrent autant qu'entre entreprises de pays différents. Cette pertinence relative répertorie la culture comme une variable indépendante (FAYERWEATHER, 1959; SLOWN, 1971).
Néanmoins, l'intérêt que suscite ces comparaisons ne diminue pas, les examens se poursuivent et se consacrent au début des années quatre-vingt, au Japon (ADAMS, 1969, BROWN, 1969) où la symbolisation de l'entreprise a connu et connaît encore une manifestation extrême, caractérisée par les chants collectifs, le drapeau de l'entreprise, la charte et la célèbre gymnastique du matin et qui n'est pas étrangère à la culture nationale.
Cet intérêt a contribué à promouvoir l'idée qu'il pouvait exister des cultures qui favorisent les performances micro et macro-économiques.
Ainsi, l'étude de la productivité des hommes au travail et des diverses observations réalisées sur le terrain ont permis l'exploration du phénomène culturel dans l'organisation, par certains, voire, l'ensemble des psychosociologues, spécialistes de la théorie des organisations.
Cependant, le concept de la culture d'entreprise en lui-même reste ignoré. Même si les théories sont le plus souvent sous-tendues par des préoccupations ayant de plus ou moins lointains rapports avec l'aspect culturel, il n'y a pas à son propos une isolation parfaite de ce qu'il est, suivi d'une énonciation cadrée et exclusive de ce qu'il signifie exactement. Il faut attendre le début des années 80 pour qu'il devienne une des préoccupations, sinon, la principale, des théoriciens et gagne une place centrale dans le management.
Page d’origine se
trouve sur : http://perso.wanadoo.fr/nathalie.diaz/html